Die Matrixorganisation – Definition, Beispiele und Vorteile

Die Aufbauorganisation regelt den institutionellen Rahmen der Unternehmung. Sie beschreibt die Aufgliederung der Gesamtunternehmung in organisatorische Teilbereiche sowie das Ergebnis dieser organisatorischen Differenzierung. Im Einzelnen regelt die Aufbauorganisation die Bildung von Stellen als kleinste Organisationseinheiten durch die Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmittel zueinander, die organisatorische Zusammenfassung von Stellen, die hierarchische Zuordnung von Stellen und Abteilungen sowie das Informations- und Kommunikationssystem.

Matrixorganisation – Bildung von Stellen und Abteilungen

Die gesamte Konfiguration eines Organisationssystems orientiert sich an den übergeordneten Sachaufgaben, wie sie aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Dabei muss zwischen den Zielen der Organisation und den Zielen für die Organisation unterschieden werden. Die Formulierung der Unternehmensziele stellt wiederum einen organisatorischen Prozess dar, der sich im Zusammenspiel der verschiedenen Entscheidungsträger der Unternehmung vollzieht und bei Vorhandensein eines strategischen Planungssystems beispielsweise mit der Formulierung qualitativer Ziele beziehungsweise unternehmerischer Absichten beginnt.

Die Aufgabe des Organisators beginnt damit, die vorgegebenen Unternehmensziele in Sachaufgaben für einzelne Personen umzusetzen. Bereits in einem Zwei-Mann-Betrieb stellt dies einen arbeitsteiligen Prozess dar. Der Spezialisierungsgrad erhöht sich mit zunehmender Betriebsgröße und wachsendem Leistungsprogramm. Die Zuordnung von Teilaufgaben zu Personen in Form von Stellen sowie die Zusammenfügung von Stellen zu größeren Abteilungen bildet eine permanente Aufgabe für den Organisator.

Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Stellen

Mit zunehmender Betriebsgröße ist das Problem zu lösen, die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben zu untergliedern und diese gedachten Aktionseinheiten Stellen zuzuweisen. Gleichzeitig ist das personelle Problem der Stellenbesetzung zu lösen. Die vorgenommene Arbeitsteilung ermöglicht es dem Chef der Unternehmung, die jeweiligen Positionsinhaber für die sachgerechte Ausführung ihrer Teilaufgabe verantwortlich zu machen.

Die Übereinstimmung von Sachaufgabe, Kompetenz und Verantwortung stellt ein wichtiges organisatorisches Prinzip bei der Stellenbildung dar. Wächst die Unternehmung weiter, so entsteht das Problem der Zusammenfügung von Stellen zu übergeordneten Organisationseinheiten (Abteilungen).

Möglichkeiten der Abteilungsbildung

Bei der Bildung von übergeordneten Abteilungen aus Stellen kann man prinzipiell nach zwei Gesichtspunkten vorgehen. Entweder erfolgt eine Spezialisierung und Bildung von Aktionseinheiten nach gleichartigen Tätigkeiten oder Verrichtungen. Es handelt sich dann um eine verrichtungsorientierte beziehungsweise funktionale Abteilungsgliederung. Im anderen Falle erhält eine Abteilung sämtliche Aufgaben an einem Objekt beziehungsweise einem Produkt zugewiesen.

In diesem Falle spricht man von einer Objektzentralisation beziehungsweise einer produktorientierten Organisationsstruktur. Die Kombination von funktionsorientierten und objektorientierten Prinzipien führt zur Bildung von Mischformen. Eine derartige Mischform stellt die Matrix-Organisation dar.

Matrixorganisation: Funktionsspezialisierung

Historisch betrachtet kann die funktionsorientierte Abteilungsgliederung als erste und lange Zeit in Kraft befindliche organisatorische Spezialisierung betrachtet werden. Ihre Vorteile liegen darin, dass Aufgaben einheitlich nach dem Prinzip der Funktionsspezialisierung zusammengefasst werden. Die Spezialisierung kann dabei sowohl in vertikaler wie auch in horizontaler Sicht praktisch unbegrenzt weitergeführt werden. Die Konzentration auf eine bestimmte Aufgabe beziehungsweise Funktion schafft Beschäftigungsschwerpunkte und sorgt für ein Minimum an abteilungsinternen Konflikten.

Ebenfalls verringern sich die Konflikte zwischen den Abteilungen, da kaum Überschneidungsmöglichkeiten gegeben sind. Diesen Vorteilen stehen allerdings auch bestimmte Nachteile entgegen. Diese sind in erster Linie bedingt durch einen möglichen Ressortegoismus der einzelnen Abteilungen, die ihre abteilungsbezogenen Ziele vorrangig vor den übergeordneten Unternehmenszielen zu verwirklichen suchen. Für die Geschäftsleitung ergibt sich mit wachsender Differenzierung ein größeres Koordinationsproblem, insbesondere bedingt durch die Notwendigkeit, abteilungsspezifische Engpässe berücksichtigen und regulieren zu müssen.

Ein weiterer Nachteil liegt in der ausschließlichen Konzentration aller Tätigkeiten auf die spezifischen Funktionsbereiche. Insbesondere dieser Nachteil wird durch die produktbezogene Abteilungsgliederung aufgehoben.

Objektspezialisierung

Die durchgängige Umgestaltung der Abteilungsstrukturierung zu einer produktbezogenen Spartenorganisation (divisionale Abteilungsgliederung) bietet sich als konsequente Möglichkeit der Weiterentwicklung dann an, wenn die Voraussetzungen einer divisionalen Organisationsstruktur gegeben sind. Es handelt sich dabei im Einzelnen um folgende Elemente:

• kein Produktionsverbund, das heißt weder Kuppelproduktion noch Alternativproduktion
• kein Absatzverbund (weder Bedarfsverbund noch Absatzwegeverbund)
• produktweise Aufgliederung der wichtigsten Funktionen
• weitgehende Selbständigkeit der Sparten
• Führungskräfte für die Besetzung der Spartenleitung sind vorhanden

Aufbau einer Matrixorganisation

Eine häufig angewandte Mischform stellt die Matrix-Organisation dar. Sie ist durch eine Überlagerung von funktionalen und divisionalen Gliederungsprinzipien geprägt. Die Matrix-Organisation stellt einen Versuch dar, die zunehmende Komplexität betrieblicher Entscheidungsprozesse durch geeignete aufbauorganisatorische Strukturen aufzufangen. Bewusst wird also eine bloß eindimensionale Betrachtungsweise zugunsten einer zwei- oder mehrdimensionalen Vorgehensweise verlassen.

Die Mehrdimensionalität teilt das Matrixprinzip mit der Stab-/Linienorganisation. Im Unterschied zur Stab-/Linienorganisation handelt es sich jedoch bei der Matrixstruktur stets um Entscheidungsträger als Aktionseinheiten. Typisch für die Marketingstruktur ist die Überschneidung von verrichtungsorientierten und objektbezogenen Kompetenzen. Die mit dieser Kompetenzüberschneidung verbundene Konfliktsituation ist gewollt und wird von der Geschäftsleitung bewusst in Kauf genommen.

Man verspricht sich nämlich von dem System begrenzter Kompetenzkonflikte eine Verbesserung der Entscheidungsqualität und eine Vergrößerung der Entscheidungsalternativen. Die unterschiedlichen Kompetenzsystemen angehörigen Entscheidungsträger können sich entweder direkt abstimmen oder gemeinsamen Einfluss auf eine Schnittstelle ausüben. Obwohl in beiden Fällen von einer Matrix-Organisation gesprochen werden kann, ist der zweite Fall der Doppelunterstellung als besonders typisches Beispiel anzusehen.

In Abhängigkeit von der Objektorientierung ist zwischen der Matrix-Produkt-Organisation (Produktmanagement) und der Matrix-Projekt-Organisation (Projektmanagement) zu unterscheiden. Bei der Matrix-Produkt-Organisation wird das Kriterium der Dauerhaftigkeit organisatorischer Lösungen gewahrt. Im Gegensatz dazu sind Projekt-Organisationen gebunden an zeitlich befristete und damit wechselnde Aufgaben (beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produktes oder die Planung eines Fabrikneubaus).

Die Matrixstruktur stellt ein Koordinationsinstrument dar, bei dem sich der jeweilige Produktmanager und der zuständige Funktionsbereichsleiter einigen müssen. Kommt eine Einigung nicht zustande, wird die Geschäftsleitung koordinierend tätig sein müssen, um entstehende Konflikte nicht ausufern zu lassen.

Bewertung der Matrixorganisation

1. Um innovative Problemlösungen zu erreichen, wird das bestehende Konfliktpotential institutionalisiert.
2. Die personellen Ressourcen werden besser genutzt. Bei relativ hohem Qualifikationsniveau können Mitarbeiter nach ihrer Eignung eingesetzt werden.
3. Erprobte Problemlösungstechniken lassen sich auf andere Situationen übertragen.
4. Die Leitungsspitze wird durch direkte Kommunikationswege entlastet. Dadurch können Problemlösungen schneller realisiert werden.
5. Die Teamarbeit gewinnt an Bedeutung. Funktionsbezogene Autorität tritt an die Stelle von Hierarchiedenken.
6. An die Konfliktfähigkeit und Konflikttoleranz der Mitarbeiter werden große Anforderungen bei hohem Streßpotential gestellt.
7. Durch den Reorganisationsprozess können Macht- und Statusprobleme entstehen, weil ein Teil der Führungskräfte an Einfluss verliert.
8. Die Erfolgsbeurteilung wird erschwert, weil Kosten und Erträge nicht ohne Probleme zugerechnet werden können.
9. Da eine große Anzahl an qualifizierten Mitarbeitern benötigt wird, sind die Kosten relativ hoch.
   Vor Einführung einer Matrixstruktur ist also exakt zu prüfen, ob die Problemstellung eine derart aufwendige Struktur erfordert und ob das Qualifikations- und Motivationspotential sowie die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter zur Lösung der entstehenden Aufgaben ausreichen.

Matrix-Produktmanagement-Organisation

Ist die Primärorganisation nach Verrichtungen oder Funktionen gebildet, besteht aber eine starke Marketing- beziehungsweise Marktorientierung der Unternehmung bei breitem Produktsortiment, bietet sich eine Querschnittskoordination durch Produkt-Manager oder Produktmanagement-Abteilungen an. Dies trifft vor allem auf Herstellung und Vertrieb von Konsumgütern zu. Im Konsumgüterbereich, vor allem in der Markenartikelindustrie, hat sich, in Weiterentwicklung des 1928 von Procter & Gamble in den USA eingeführten Brand-Manager-Systems, weitgehend die Produktmanagement-Organisation durchgesetzt.

In Europa wurde das Konzept im Zuge der Gründung amerikanischer Tochtergesellschaften bekannt und nach und nach auch von der einheimischen Industrie übernommen. So hat beispielsweise Henkel 1969 im Zuge einer umfassenden Reorganisation Divisionen (Sparten) mit Produkt-Managern gebildet (beispielsweise Vollwaschmittel, Spezialwaschmittel, Reinigungsmittel), wobei diese begrenzte Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis für alle produktbezogenen Aufgaben, wie Entwicklung, Produktion, Marketing, erhielten.

Die hierarchische Einordnung von Produkt-Managern erfolgt überwiegend durch Bildung einer Stabsstelle oder einer Linieninstanz unter dem Marketingleiter. Die sich unmittelbar anbietende Konzeption als Matrix-Organisation ist noch äußerst selten verwirklicht.

Matrix-Projektmanagement-Organisation

Während die Gestaltung der Organisation nach Objekten (beispielsweise Produkte) erfolgte, die eine längerfristige, kontinuierliche Daueraufgabe der Unternehmung darstellen (Produktlebenszyklus von mehreren Jahren), bieten sich für kurzlebige Objekte (beispielsweise Projekte) andere Organisationsformen an (Projektorganisation). Dass sich bestimmte Unternehmungen auf die Erledigung mehr oder weniger kurzfristiger Projekte konzentrieren, ist nicht neu (beispielsweise Architektur- oder Ingenieurbüros).

Besondere objektspezifische organisatorische Gestaltungsüberlegungen wurden jedoch erst im Zuge des Wachstums der US-amerikanischen Luft- und Raumfahrtindustrie angestellt. Diese Industrie hat es überwiegend mit terminlich exakt fixierten, zeitlich begrenzten Aufgabenstellungen, das heißt Projekten, zu tun.

Da in einem Projekt unterschiedliches Spezialwissen zur Erfüllung terminierter Aufgaben zusammengeführt werden muss, stellt sich das Problem, in einer in der Regel nach dem Verrichtungsmodell organisierten Unternehmung den spezifischen Projektbelangen (Projektziele: Termin-Einhaltung, Budget-Einhaltung) organisatorisch Rechnung zu tragen. Wie beim Produkt-Manager bieten sich auch hier drei Alternativen an, je nachdem welchen Einfluss man dem Projekt-Manager übertragen möchte: Einfluss-Projektmanagement (Stab), Matrix-Projektmanagement (Matrix), reines Projektmanagement (Linie).