Wertschöpfung ist nicht der Prozess des Schaffens von Werten, sondern ein in bestimmter Weise definiertes Ergebnis dieses Prozesses. Es handelt sich um den Wert, den das Unternehmen dem von anderen Unternehmen übernommenen Wert (Vorleistungen) hinzugefügt hat. Vorleistungen sind bewertete Materialeinsätze im weiteren Sinne, Dienstleistungen externer Unternehmen und Abschreibungen, welche auf die betrachtete Periode zugerechnete Anteile von Anlagegütern darstellen.
Wertschöpfung berechnen: Direkte Berechnung (Entstehungsrechnung)
Wertschöpfung pro Periode = Abgabeleistungen pro Periode – Vorleistungen pro Periode
In Industriebetrieben bildet sich die Abgabeleistung aus den Umsatzerlösen plus Bestandsmehrung an Halb- und Fertigerzeugnissen oder minus den entsprechenden Bestandsminderungen plus den aktivierten Eigenleistungen. Alle Werte addiert ergeben den Bruttoproduktionswert. Einbezogen werden können auch Umsätze aus dem Verkauf von Handelswaren, Zinsen aus Kreditgewährungen und dergleichen. Wenn sich der Gewinn einer Periode aus Erträgen minus Aufwendungen bildet und Vorleistungen als Aufwendungen angesetzt werden, dann ergibt sich der Gewinn aus:
- Gewinn pro Periode = Abgabeleistungen pro Periode – alle übrigen Aufwendungen pro Periode, soweit sie nicht Vorleistungen sind – Vorleistungen pro Periode
oder
- Wertschöpfung pro Periode = Gewinn pro Periode + alle übrigen Aufwendungen pro Periode, soweit sie nicht Vorleistungen sind
Wertschöpfungsrechnung als Einkommensdarstellung
Die genannten übrigen Aufwendungen pro Periode, soweit sie nicht Vorleistungen sind, können aus unterschiedlichen Positionen bestehen, die beispielsweise der Aufzählung in § 275 HGB zu entnehmen sind. Die Bestandteile der Wertschöpfung nach der indirekten Methode werden häufig nach Einkommensbeziehern zusammengefasst:
- Mitarbeiter (Arbeiter und Angestellte des Unternehmens): Löhne, Gehälter, soziale Abgaben, freiwillige Sozialleistungen, Aufwendungen für Alters-, Hinterbliebenen- und Invalidenversorgung, Tantieme.
- Öffentliche Hände: Steuern vom Einkommen und vom Ertrag sowie sonstige Steuern.
- Darlehensgeber: Zinsen und ähnliche Aufwendungen an Darlehensgeber.
- Anteilseigner am Unternehmen: Abgeführte Gewinne an Aktionäre oder Gesellschafter und Einzelunternehmer.
- Das Unternehmen selbst: Gewinneinbehaltungen in Form von Eigenkapitalstärkung, beispielsweise als Rücklagenzuführungen.
In dieser Zuordnung sind zumindest b) und e) nur als Quasieinkommen zu verstehen. Diese einkommensbezogene Betrachtung ist nicht frei von Problemen, z. B. was die anrechenbere Körperschaftssteuer angeht. Die Einkommen nach d) und e) ergeben sich aus Gewinnverwendungsbeschlüssen.
Aussagekraft der Wertschöpfung
Die Wertschöpfung unterscheidet sich vom Gewinn und muss daher eine spezielle Aussagekraft haben. Die Wertschöpfung zu maximieren, kann nicht als alleinige Zielsetzung gelten, weil eine möglicherweise hohe positive Wertschöpfung von einem Verlust begleitet sein kann. Unter der Bedingung, nur den Gewinn im Auge zu haben, kann die Wertschöpfung maximiert werden. Die Erhöhung der Löhne und Gehälter sowie bestimmter Lohn- und Gehaltsnebenaufwendungen verschlechtert die Marktlage des Unternehmens und damit die Abgabeleistung.
Folgende Kennzahlen werden genannt:
- Arbeitsproduktivität = Wertschöpfung pro Periode : Anzahl der Mitarbeiter oder Lohn- und Gehaltssumme oder Arbeitsstunden in der Periode
- Kapitalproduktivität = Wertschöpfung pro Periode : Kapitaleinsatz, gemessen am Wert des Anlage- und Umlaufvermögens, am Wert des Sachanlagevermögens oder an den Maschinenlaufstunden in der Periode
Logistische Aktivitäten als Dienstleistungen
Logistische Aktivitäten stellen Dienstleistungen für den Hauptprozess der unternehmerischen und betrieblichen Tätigkeiten dar. Es ist die Aufgabe der Logistik, unabhängig von Funktionsbereichen dafür zu sorgen, dass die qualitativ richtige Leistung in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu richtigen, also minimalen Kosten bereitgestellt wird. Mit Leistungen sind hier beispielsweise Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Teile eigener und fremder Fertigung, Fertigfabrikate, menschliche Arbeitsleistungen, Maschinenleistungen und Informationen gemeint.
Logistik ist eine das Management unterstützende Aufgabe und somit eine Dienstleistung, die innerbetrieblich oder außerbetrieblich erbracht werden kann. Die Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen kommt von den Funktionsbereichen im Hauptprozess des Unternehmens, aber auch von den externen Käufern.
Wertschöpfung logistische Anbieter
Der logistischen Nachfrage stehen die logistischen Anbieter gegenüber, die in zwei Gruppen eingeteilt werden können.
Externe logistische Anbieter
Externe logistische Anbieter können Logistikunternehmen sein, wie Transportunternehmen, Informationsbeschaffer usw. Diese stellen im Rahmen ihrer Erfolgsrechnung eine Wertschöpfungsrechnung auf. Hierfür kann der Begriff der logistischen Wertschöpfung gebraucht werden. Die Berechnung geschieht nach den Gleichungen für die Wertschöpfungsentstehungsrechnung oder Wertschöpfungsverwendungsrechnung.
Der Wert, der dem die logistische Aktivität nachfragenden Unternehmen in Rechnung gestellt wird, ist ein Teil des Abgabewertes des externen Logistikanbieters. Dem Logistiknachfrager ist der darin enthaltene Anteil der Wertschöpfung des Logistikanbieters nicht bekannt.
Interne logistische Anbieter
Interne logistische Anbieter sind Funktionsbereiche im Unternehmen, die die logistische Nachfrage anderer interner Funktionsbereiche decken. Diese Anbieter offerieren Beschaffungslogistik, Anlagen- und Personallogistik, Informationslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik. Da der Abgabewert der verschiedenen internen Logistikbereiche nicht zu ermitteln ist, muss für die Errechnung der logistischen Wertschöpfung je Abgabebereich die Wertschöpfungsverwendungsrechnung herangezogen werden, in der alle Einkommen, die aus logistischen Aufgaben resultieren, addiert werden.
Besondere Schwierigkeiten ergeben sich bei den Einkommensarten d) und e), weil hier realisierte Gewinne anzunehmen sind, die aber losgelöst von den Logistikprozessen erst am Ende des unternehmerischen Hauptprozesses entstehen. Die logistische Wertschöpfung ist gegenüber der Wertschöpfung des Unternehmens sehr eingeschränkt. Gelingt es beispielsweise für die Informationsaufgaben, für die Beschaffungsaufgaben, für die Aufgaben der Produktionslogistik und für die Distributionsaufgaben logistische Wertschöpfungsgrößen zu ermitteln, so ergeben sich Wertschöpfungskettenglieder, die durch ihre Kumulation und die Einbeziehung in die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens als logistische Wertschöpfungskette bezeichnet werden können.
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Wertschöpfung berechnen: Wertschöpfungspartnerschaft
Eine Wertschöpfungspartnerschaft stellt eine besondere Art der Kooperation zwischen Unternehmen aus aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette dar. Es handelt sich damit um eine Möglichkeit zur Gestaltung von Transaktionen zwischen Zulieferern und Abnehmern, die zwischen den beiden Extremalternativen des Fremdbezugs in Form einer reinen Markttransaktion und der Eigenfertigung, welche dann mit einer Vollintegration des Zulieferers verbunden ist, steht. Diese Zwischenform kann entsprechend auch als Quasiintegration bezeichnet werden. Besonderes Kennzeichen dieser engen Form der Zusammenarbeit in eine bestimmte Form der gemeinsamen Organisation des Güter- und Leistungsstroms entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Jedes der an der Wertschöpfungspartnerschaft beteiligten Unternehmen ist für die Leistungserstellung in einem bestimmten Bereich innerhalb dieses Stroms zuständig. In diesem Bereich kann es seine Kernfähigkeiten in konzentrierter Form einsetzen und sich somit auf die von ihm zu erbringende Leistung spezialisieren. Die Planung und Organisation erfolgt hingegen bereichsübergreifend. An diesen auf die Koordination der einzelnen Wertaktivitäten ausgerichteten übergeordneten Tätigkeiten können, je nach Art der Wertschöpfungspartnerschaft, einerseits lediglich die direkten Schnittstellenunternehmen beteiligt sein.
Andererseits kann sich die Koordination auch über mehr als zwei Stufen des Güter- und Leistungsstroms erstrecken. Aus der Aneinanderreihung der partnerspezifischen Wertaktivitäten resultiert die gemeinsame Wertschöpfungskette. Auf diese Weise kann die Wertschöpfungspartnerschaft nach außen eine in sich geschlossene Wettbewerbseinheit bilden. Innerhalb dieser Wettbewewrbseinheit kann durch das Zusammenwirken der einzelnen Unternehmen eine gemeinsame Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungspartnerschaft und damit auch jedes einzelnen Mitglieds erzielt werden.
Wettbewerbsfähig & Co.
Die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit soll unter anderem dadurch erreicht werden, dass über die Organisationsform der Wertschöpfungspartnerschaft sowohl die Vorteile von vertikal integrierten Großunternehmen als auch diejenigen von hoch spezialisierten, kleineren Betrieben nutzbar gemacht werden können. Diese Form der Gestaltung von Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen gewinnt unter anderem vor dem Hintergrund der Ansätze zur Leistungstiefenoptimierung und dem Konzept der Lean Production zunehmend an Bedeutung.
Aufgrund ständig kürzer werdender Produktlebenszyklen bei gleichzeitiger Verkürzung der Innovationszyklen entsteht ein zunehmender Mehrbedarf an finanziellen, technischen sowie personellen Ressourcen. Es wird dadurch erforderlich, die klassische Make-or-buy-Entscheidung auch auf spezielle und für die eigene Wettbewerbsstärke bedeutende Güter bzw. Dienstleistungen auszuweiten.
Im Rahmen der Möglichkeit einer Übertragung von wettbewerbsrelevanten Tätigkeiten auf vor- oder nachgelagerte Glieder der Wertschöpfungskette gewinnt zusätzlich zu dem Aspekt der Produktionskosten als wesentlicher Kostengröße der klassischen Make-or-buy-Entscheidung eine Analyse auf Basis der Transaktionskosten für eine erweiterte Make-or-buy-Entscheidung an Bedeutung.
Diese Kosten, die im Rahmen der Koordination von Transaktionen für die hierfür notwendige Information und Kommunikation anfallen, werden in ihrer Höhe beeinflusst durch die Eigenschaften des Transaktionsgegenstandes. Je spezifischer und strategisch bedeutsamer die betrachteten Güter oder Leistungen sind, desto aufwendiger wird die Koordination einer arbeitsteiligen Leistungserstellung und desto höher damit die Transaktionskosten für den Fall, dass diese Güter oder Leistungen fremd vergeben werden.
Bezüglich einer potentiellen Ausgliederung wertschaffender Aktivitäten, die in der Regel eine hohe Spezifität aufweisen und für die Wettbewerbsstärke durchaus relevant sind, wird eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit häufig zu sehr viel geringeren Transaktionskosten führen als eine vollständige Fremdvergabe. Wertschöpfungspartnerschaften stellen vertikale Kooperationen mit strategischer Ausrichtung dar, für deren Funktionieren ein vertrauensvolles und partnerschaftliches Verhältnis eine erhebliche Bedeutung aufweist. Sie können daher auch als vertikale Strategische Allianzen bezeichnet werden.
